企业组织的四大结构
组织结构是实现公司战略目标的重要保证,是为实现目标对资源的一种系统性的安排。不管是人力资源管理还是集团内部管理提升,组织结构设计是必不可少的环节,只有调整好企业的组织结构,理顺一、二级公司、各部分之间的关系,全责明晰,才能为下一步的流程设计、绩效考核激励打下基础。
一般的组织结构分析的基本思路为:
通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析,考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
其次,根据组织四大块的考量维度,进行组织结构诊断。
将调查问卷、访谈、资料搜集中获取的大量信息进行有目的的整理,将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中,形成完整的组织结构诊断报告。
经过维度的划分,可以理清思路,将混杂在一起的问题逐渐理顺,就好比从一团麻中理出一条主线,然后再将支线理清。
结合企业价值链,对价值链上各环节的职能进行逐个分析,这样就不会出现职能遗漏和重复的现象,思路非常清晰。经过详细的诊断。就能确定主要职能改进领域与改进重点。
这要求首先理清企业现有组织结构设置的状况,一些管理不到位的企业,没有现成的企业组织结构图,只有依靠我们的分析判断,从现有的人员安排,职务分工等方向进行梳理,画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时,我们就对组织层次方面存在的问题,了然于胸了。
通过对现有企业组织结构的分析诊断,找出主要问题,就能在组织结构设计时做到心中有数,设计方案时也能够做到有的放矢,达到真正为企业服务的宗旨。
企业组织架构的三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容:单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置,不是把一个企业组织分成几个部分,而是企业作为一个服务于特定目标的组织,必须由几个相应的部分构成,就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割,而是整体为了达到特定目标,必须有不同的部分。这种关系不能倒置。
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分,没有不可或缺的目标功能作用,就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工,但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭,也可以用于呼吸。
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时,彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 这三个问题是紧密联系在一起的,在解决第一个问题的同时,实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作,三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析,其重点是第一个问题,后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题,如果没有一个组织架构设计规范分析工具,就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化,也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
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